En gåtur ved Furesøen blev uventet afbrudt, da en motionsløber vendte om for at hilse på Lars Fruergaard Jørgensen og hans kone. Løberen ville sige tak. Hans treårige datter var pludselig blevet meget syg og blev reddet på hospitalet, da lægerne opdagede, at hun havde diabetes. En enkelt insulinsprøjte – og hun vågnede.

”Tænk at være med til at lave produkter, der kan give livet tilbage til et barn,” siger Lars Fruergaard Jørgensen.

Liv eller død. Det er dybest set det, det handler om hos Danmarks største medicinalvirksomhed Novo Nordisk. Den nyligt fratrådte topchef er tilbage i Aarhus, hvor han i 1991 blev uddannet cand.merc. fra den daværende Handelshøjskole. For kort tid siden kørte han ud af porten til Novo Nordisks hovedkvarter i Bagsværd for sidste gang.

Først skal vi tilbage til udgangspunktet – den lille by Skals nord for Viborg, som er hjemby for to af Aarhus Universitets æresalumner gennem tiden: tidligere statsminister Anders Fogh Rasmussen og nu altså også Lars Fruergaard Jørgensen, tidligere adm.direktør for Novo Nordisk.

Alene i svinestalden
Den 15-årige Lars Fruergaard Jørgensen står iført gummistøvler og blå kedeldragt i den larmende svinestald. Han og hans to søskende har ansvaret for gården i weekenden, mens forældrene er væk. Nu skal en so have grise. De tre følger opmærksomt med – klar til at gribe ind, hvis soen lægger sig ovenpå grisene, eller hvis nogle af dem skal hjælpes til at die.

”Jeg kan tydeligt huske fornemmelsen af ansvar, når mine forældre forlod gården, og fornemmelsen af lettelse, når de kom hjem igen. De troede på os, og den tillid skubbede løbende mine grænser. Den slags opbygger ens selvværd, som er noget af det allervigtigste – både for mennesker, men også i ledelse. Når man hviler i sig selv, virker man mere autentisk overfor andre,” siger han.

Mellem traktorkørsel og kastrering af smågrise opdagede Lars Fruergaard Jørgensen, at hans interesse lå i landbrugets økonomi – og at han ikke skulle være landmand som sine forældre.

”Landmanden er overladt til priserne på verdensmarkedet. Man kan ikke differentiere sit produkt. Det eneste, man kan gøre, er at producere mere og blive mere effektiv. Disse overvejelser fik mig på sporet af at tage en uddannelse på Handelshøjskolen,” siger Lars Fruergaard Jørgensen, der som 19-årig flyttede til Aarhus.

Fra dansegulvet til Novo Nordisk
Landmandssønnen fra Skals var glad for at gå på Handelshøjskolen. Han passede studierne – men var også stamgæst i den legendariske bar 'Klubben', og når Gnags, TV2 eller Sanne Salomonsen trådte op på scenen i festsalen, var Lars Fruergaard Jørgensen at finde på dansegulvet sammen med de studiekammerater, som i dag stadig er hans bedste venner.

Da studiet sluttede i en tid med høj arbejdsløshed, sendte han fire ansøgninger på én gang – til Baltica, Bikuben, Unibank og Novo Nordisk. Alle kaldte ham til samtale. Novo var først med et jobtilbud, og han begyndte ugen efter sin dimission.

”På sin vis var det jo tilfældigt. Men det viste sig, at Novo Nordisk har et formål og en kultur, som passer rigtig godt til mig. Jeg har undervejs fået tilbudt jobs andre steder, men når jeg har sammenlignet virksomhedens formål og kultur med det, jeg har været vant til, så har jeg tænkt: ”Nej, jeg bliver, hvor jeg er”, siger han.

Svært overvægtige får livet tilbage
Som administrerende direktør for én af verdens største medicinalvirksomheder har Lars Fruergaard Jørgensen stået på talerstolen i FN og i den amerikanske kongres, og han har mødt personligheder som Emmanuel Macron, Dronning Margrethe og Bernie Sanders.

Men det er ikke de bonede gulve, der driver ham. Det er de små øjeblikke. Som for eksempel samtalerne med patienter, der har fået livet tilbage af vægttabsmedicin.

”En tidligere svært overvægtig patient fortalte mig, hvordan maden styrede hans liv. Han holdt sig hjemme, kunne ikke styre sin trang. Alt handlede om mad. Så begyndte han på vores medicin. Pludselig renoverede han sit hus og var med i sociale sammenhænge igen. Den slags er enormt motiverende,” fortæller han.

Ikke en curlingchef
Andre afgørende øjeblikke er møderne med de engagerede og loyale medarbejdere i Novo Nordisk verden over. Når Lars Fruergaard Jørgensen besøgte en afdeling, holdt han et fællesmøde, hvor medarbejderne kunne stille spørgsmål direkte til topchefen.

”Når jeg fik deres spørgsmål, mærkede jeg, hvad der virkelig fyldte for dem. Jeg kendte ikke spørgsmålene på forhånd og svarede altid ærligt. Det gav en intens, personlig oplevelse – det er noget af det bedste, jeg ved,” siger han.

En chef kan løse nogle problemer. Men ikke alle. Og nogle gange skal chefen skubbe lidt tilbage. Her vender vi tilbage til opvæksten på svinefarmen i Skals. For da dækket på en traktorvogn en dag punkterede, gik den 14-årige Lars til sin far. ”Og hvad har du tænkt dig at gøre ved det?” lød svaret. Lars fandt selv løsningen: Tog dækket af, kørte til smeden og fik det lappet.

”Mine forældres tillid til, at jeg kunne klare tingene, har grundlæggende gjort, at jeg tør kaste mig ud i udfordringer. På samme måde skal en leder ikke være curlingchef. Man må gerne udfordre,” siger han.

En introvert person i et ekstrovert job
Lars Fruergaard Jørgensen holdt også et medarbejdermøde, da han for kort tid siden stoppede som administrerende direktør i Novo Nordisk. Mødet sluttede med stående bifald.

”Da jeg gik hen til et interview med TV2 lige bagefter, skulle jeg ikke kigge medarbejderne for meget i øjnene på vejen, for så ville jeg nok have haft svært ved at gå på direkte TV,” siger han.  

Bagefter gik han ind i elevatoren, der summende bevægede sig ned i kælderen. Bilen startede. Porten åbnede.
På telefonen forsvandt Novo Nordisk-appen. Han drejede til venstre og kørte mod tennisbanen.

Fremtiden er åben, og arbejdspresset væk. Tilbage står det privilegium at have betydet noget for patienter og medarbejdere.

”Jeg er en introvert person, der har haft et ekstrovert job. Mange mener, en leder skal være ekstrovert, superdynamisk og hoppe rundt på en scene. Det er fint. Men det at være introvert giver refleksion – og det er godt, når man skal løse komplekse problemer. Flere har sagt til mig, at jeg har lært dem at være sig selv. Man kan kigge på salg, profit og aktiekurser. Intet slår at have påvirket mennesker.”